Weerstand na een mislukte invoering

Wat er in de lijst staat

Het lesmateriaal over coachen na een agile-lancering noemt vijf bronnen van weerstand: wantrouwen, emotionele reacties, gebrek aan training of ondersteuning, angst om te falen, en slechte communicatie. Er staat een waarschuwing bij voor wie hem gebruikt. Een begeleider die weerstand alleen ziet als onwil of niet meewillen, mist volgens datzelfde materiaal de kans om het onderliggende probleem aan te pakken.

Die vijf zijn bedoeld als hulp bij herkennen. Het materiaal biedt ze aan als indeling waarmee een gesprek kan beginnen; er is niets aan gemeten, en de docentenhandleiding zegt er uitdrukkelijk bij dat één uitspraak meerdere bronnen tegelijk kan raken. Dit artikel gebruikt ze zo, en doet geen uitspraak over hoe weerstand in werkelijkheid verdeeld ligt.

Wat er met die indeling gebeurt hangt af van bij wie je hem neerlegt. Het geval hieronder is een team dat een eerdere invoering heeft zien mislukken.

Wat de woorden aanwijzen zodra er een geschiedenis ligt

Zonder geschiedenis lezen de vijf als eigenschappen van personen: de een vertrouwt het niet, de ander is bang, en een derde snapt niet waarom het gebeurt. Met een geschiedenis erachter wijst hetzelfde woord een gebeurtenis aan die iedereen in de kamer kan navertellen.

Bij wantrouwen doet het materiaal dat zelf al. Het omschrijft die bron als gevolg van een geschiedenis van onvervulde beloftes of mislukte eerdere initiatieven, waarbij de twijfel gaat over de oprechtheid of het vermogen van leiders om de verandering daadwerkelijk door te voeren. Daarmee ligt de bron bij wat er eerder is gebeurd, en niet bij de houding van degene die nu zijn schouders ophaalt. Dat is een toewijzing van verantwoordelijkheid, en die staat in het raamwerk waar deze cursus over gaat niet zo geformuleerd.

Angst om te falen laat zich op dezelfde manier terugzoeken. De vraag is wat er de vorige keer met falen is gebeurd, en het materiaal over de mindset noemt als symptoom van een organisatie die de vorm heeft overgenomen zonder het gedrag eronder, dat mislukkingen er nog steeds worden afgestraft. Wie dat heeft zien gebeuren draagt geen karaktertrek mee naar de volgende poging; hij draagt een waarneming mee.

De derde die verschuift is slechte communicatie. Dezelfde cursus beschrijft een project waarin ruime voortgang werd gemeld terwijl er geen werkend onderdeel bestond, en de duiding erbij is dat dit geen boosaardige leugen was maar een voorspelbaar gevolg van een cultuur waarin voortgang goed moest klinken. Een team dat zulke rapportages heeft zien langskomen heeft de vorige keer ruim uitleg gehad, en nog een ronde uitleg raakt niet aan wat daarvan is overgebleven.

Twee bronnen blijven over, en die gedragen zich anders. Gebrek aan training of ondersteuning verwijst naar een besluit dat iemand heeft genomen over geld of tijd, en dat besluit is navraagbaar. De categorie emotionele reacties is de enige die nergens naartoe wijst. Dat laatste is een eigen observatie over de indeling en geen uitspraak van het materiaal: het is de plaats waar terechtkomt wat je nog niet hebt teruggezocht, en bij een team met een geschiedenis is dat precies de plaats waar je niet wilt eindigen.

Wat er niet op de lijst staat

Een cursus uit een heel andere hoek van het vak, over programmamanagement, schuurt hier tegenaan. Die noemt vijf instrumenten waarmee een verandering landt: communicatie, training, procesaanpassingen, beleidsupdates en prestatiemanagement. Eronder staat de zin dat adoptie zelden puur mislukt door gebrek aan communicatie, en vaker doordat een of meer van die instrumenten ontbreekt, met name prestatiemanagement en procesaanpassingen die niet zijn meebewogen.

Dat is een frequentie-uitspraak zonder meting eronder, en hij staat hier daarom als bewering van dat lesmateriaal. Wat hem de moeite waard maakt is waar hij de nadruk legt. De lijst met vijf bronnen zet slechte communicatie als zelfstandige bron neer; deze cursus zegt dat het zelden de bron is die het verschil maakt. De twee cursussen verwijzen niet naar elkaar en zijn ook niet voor elkaar geschreven; dat ze hier naast elkaar staan komt van deze kennisbank.

Prestatiemanagement komt in de vijf bronnen van weerstand niet voor. Het is in die andere cursus omschreven als doelen en beoordelingscriteria die meebewegen met de nieuwe werkwijze, zodat mensen niet worden afgerekend op een oude manier van werken terwijl van hen een nieuwe wordt verwacht. Bij een team met een mislukte invoering achter zich is dat de vraag die als eerste terugkomt: is er sinds de vorige keer iets veranderd aan waarop wij worden beoordeeld.

Wie daar geen antwoord op heeft, kijkt naar gedrag dat geen van de vijf bronnen dekt. Wat er dan staat is een sluitende reactie op een prikkel die niemand heeft verzet, en onder een van de vijf labels geschoven blijft het staan: het label wijst naar de persoon, terwijl de prikkel in het beoordelingsgesprek zit.

Waarom sneller leveren het erger maakt

Dezelfde programmacursus zet nog een uitspraak neer die tegen de reflex in gaat. Bij het opdelen van een programma in tranches noemt zij het absorptievermogen van de organisatie als reden, en noemt dat een vaak onderschatte nuance: het tempo waarin er capaciteit wordt opgeleverd moet in balans blijven met het tempo waarin de organisatie de verandering kan opnemen, en een programma dat sneller levert dan de organisatie aankan veroorzaakt niet minder maar juist meer weerstand. Ook daar staat geen meting onder.

De agile-cursus komt via de breedte op hetzelfde uit. Een organisatie die haar transformatie in één keer over de volle breedte doorvoert, riskeert volgens dat materiaal oppervlakkige adoptie zonder bekwaamheid, met inconsistente praktijken en groeiende weerstand als gevolg. Het advies dat erbij hoort is starten met een of twee waardestromen, daar bekwaamheid opbouwen, en pas daarna uitbreiden op grond van wat er is geleerd.

Voor een team dat aan de tweede ronde begint telt dat dubbel. Datzelfde deel beschrijft wat er bij de volgende waardestroom gebeurt: weerstand met de gedachte dat het bij een ander team wel werkte maar hier niet, en de waarschuwing dat elke waardestroom dezelfde zorgvuldige aanpak verdient, ook wanneer de verwachting is dat het de tweede keer sneller gaat. Een team dat de vorige keer de verkorte versie kreeg, herkent het tempo waarin de tweede aankondiging komt. Hoe veel trager een tweede ronde dan zou moeten, staat in dat materiaal niet.

Waar het gedrag zichtbaar wordt

Er is één toets waarmee zo'n team zelf al werkt, en die staat in het materiaal over de mindset. Daar worden drie dingen genoemd waaraan je ziet dat een organisatie de zichtbare vormen heeft overgenomen zonder de manier van denken: besluiten worden nog steeds top-down genomen, mislukkingen worden nog steeds afgestraft, en plannen worden nog steeds als vaste toezegging behandeld in plaats van als aanname die bijstelling verdient. Diezelfde cursus zegt erbij dat de mindset daarmee de toets is waarmee je kunt beoordelen of een praktijk goed wordt toegepast of alleen naar de vorm gekopieerd.

Die drie zijn binnen een paar weken waarneembaar, en er is geen vakterm voor nodig om ze te zien. Wie een mislukte invoering achter zich heeft, heeft ze bovendien al een keer waargenomen, en de tweede aankondiging wordt daar stilzwijgend tegenaan gehouden. Wat er in die weken gebeurt met het eerste slechte nieuws, met het eerste plan dat niet uitkomt en met het eerste besluit dat aan het team had gekund, beslist meer over de weerstand dan de kwaliteit van de uitleg vooraf. Die laatste zin is een redenering van dit artikel en geen uitspraak van het lesmateriaal.

Er is nog een handeling die hier rechtstreeks aan raakt. Het deel over organisatieverandering behandelt hoe je een deel van een verandering bewust terugschaalt, en noemt daarbij dat afschalen dat in het geniep gebeurt precies het wantrouwen voedt dat de verandering ondermijnt. Wie de vorige keer heeft zien gebeuren hoe iets stilletjes doodbloedde, leest dat als de scherpste van de vier richtlijnen die daar staan.

Wat je hiermee doet

Het bruikbare aan de indeling is dat elk van de vijf woorden een vraag oplevert die je kunt stellen zonder over houding te praten.

Bij wantrouwen is dat wat er de vorige keer is beloofd en wat ervan is gekomen. Het gesprek daarover levert de tekst op die het team toch al in zijn hoofd heeft, en zolang die tekst niet is uitgesproken staat hij onder elke andere discussie. Bij angst om te falen is de vraag wat er is gebeurd met degene die de vorige keer als eerste zei dat het niet ging lukken. Bij gebrek aan training is de vraag welk budget er is geschrapt en wanneer. En bij de zesde vraag, die uit de programmacursus komt, gaat het over de beoordelingscriteria: staat er in het functioneringsgesprek nog steeds waarop mensen vorig jaar zijn afgerekend.

Geen van die vragen is een methode. Wat ze wel gemeen hebben is dat het antwoord erop bij mensen ligt die er destijds bij waren, en dat het dus na te vragen is.

Wat hier open blijft

Het materiaal laat een gat, en het is het gat waar dit hele onderwerp op stuk kan lopen. Het waarschuwt tegen het label onwil, en het zegt niet wat je doet wanneer dat label toevallig klopt. Wie elke tegenwerping herleidt tot iets wat de organisatie heeft gedaan, heeft geen manier meer om een waarschuwing te onderscheiden van een stelling waar iemand in vastzit. Een bezwaar is dan per definitie terecht, en een coach met die instelling reageert op dat we-hebben-dit-al-eens-gezien net zo automatisch als de coach die alles onder onwil schuift.

De groepsoefening in dat lesmateriaal stelt de bijbehorende vraag wel. Ze vraagt de deelnemers hoe je zou weten of de coaching werkt, en welk signaal zou aangeven dat de weerstand afneemt. De antwoordsleutel bij dat deel behandelt de vier individuele opdrachten en de zelftoets, en op die vraag geeft ze geen antwoord.

Daarom ontbreekt dat antwoord ook hier. Er staat geen enkel cijfer in dit stuk, want de vijf bronnen zijn een lesindeling en de uitspraken erover zijn niet nagerekend; een percentage erbij zou stelliger zijn dan de bron.

Deze vraag is beter te beantwoorden door iemand die een tweede poging van dichtbij heeft gezien dan door een lezing van lesmateriaal. Wat er tussen de eerste en de tweede keer in de organisatie is veranderd, en of dat merkbaar was op de werkvloer, is het soort antwoord dat iemand meebrengt. Wie het opschrijft kan erbij zetten waar het op rust: iets wat aantoonbaar is veranderd, of een verloop dat navertelbaar is. Wie zo'n tweede ronde heeft meegemaakt, kan die ervaring op het forum onder dit artikel kwijt.