De rol schrappen en het werk houden

Het materiaal beschrijft deze rol niet

Deze kennisbank staat op lesmateriaal: een cursus over SAFe, een over testen en kwaliteitsborging, een over requirements engineering en een over project- en programmamanagement. Over de scrum master bevat dat materiaal geen enkel uitgewerkt hoofdstuk. Op de plaatsen waar de rol ter sprake komt, staat een doorverwijzing.

De SAFe-cursus doet dat het meest uitgesproken. Deel 1 zegt dat SAFe op Scrum voortbouwt zonder het te herhalen, en verwijst voor de herkomst van de rol naar een scrumcursus. Deel 4 zet het vetgedrukt in de reader: de taken en vaardigheden van Scrum Master en Product Owner op teamniveau, en de weg naar hun certificering, behandelt die cursus "niet in detail", want "die vind je uitgewerkt in de scrum-cursus". De docentenhandleiding bij datzelfde deel draagt de docent op daar consequent naar door te verwijzen zodra een vraag dieper gaat, en geeft "de scrum-cursus" als modelantwoord op een zelftoetsvraag. Deel 12 herhaalt de doorverwijzing nog een keer.

De andere cursussen doen hetzelfde voor de onderwerpen die aan de rol vastzitten. De testcursus verwijst voor de definition of done en voor backloghygiëne naar een scrumcursus. De requirementscursus verwijst voor de volledige werking van backlog, sprint planning en de rol van de product owner naar een cursus Scrum Master en Product Owner.

Die cursus bestaat niet. In het lesmateriaal waarop deze kennisbank rust staat geen map en geen bestand met "scrum" in de naam. Het woord "impediment" komt in dat hele materiaal nul keer voor.

Dat heeft gevolgen voor dit stuk. Het werk van een scrum master is hier alleen te reconstrueren uit wat andere cursussen er in het voorbijgaan over zeggen, en uit wat ze over de rollen ernaast zeggen. Daarom staat er in dit artikel geen enkel cijfer.

Wat er wel over de rol staat, staat er terloops

Vier plaatsen leveren samen iets bruikbaars op.

De cursus over project- en programmamanagement zet de rol naast de projectmanager. Een scrum master of delivery lead "opereert op teamniveau, faciliteert de agile werkwijze zelf", en is volgens dat deel "een rol die PRINCE2 niet kent, en die naast, niet in plaats van, de projectmanager functioneert".

De SAFe-cursus begint bij de grens van dat mandaat. In de antwoordsleutel van deel 1 staat dat een individuele Scrum Master afhankelijkheden binnen zijn eigen team kan wegnemen, maar geen mandaat of overzicht heeft om afhankelijkheden tussen teams te coördineren of prioriteiten over teams heen te stellen. Deel 4 voegt daaraan toe dat een scrum master steeds vaker ook buiten het eigen team coördineert, in samenspraak met de RTE.

Deel 12 maakt concreet wat dat coördineren is. In de ART Sync bespreken "vertegenwoordigers van elk team (vaak de Scrum Master, soms een roulerend teamlid)" voortgang, belemmeringen en afhankelijkheden tussen teams.

Wie de rol schrapt, neemt daarmee een besluit over een bezetting en niet over een takenpakket. Dat pakket valt uiteen in twee helften, en die twee gedragen zich verschillend zodra de bezetting wegvalt.

Het coördinatiewerk laat zich verdelen

De eerste helft is coördinatie: afhankelijkheden signaleren, ze op de juiste plek bespreken, en bijhouden waar het werk vastloopt. Dat werk zit vast aan een plaats in het overleg. Het materiaal koppelt die plaats niet aan één functie, want het noemt de alternatieve bezetting zelf: de vertegenwoordiger van een team in de ART Sync is vaak de scrum master en soms een roulerend teamlid.

Dat is een waarneming over wat voorkomt. Hoe goed de tweede variant werkt, staat er niet bij, en dit artikel leidt er dus niet uit af dat een roulerend teamlid hetzelfde oplevert. Wat er wel uit volgt is dat het bestaan van de plaats niet afhangt van het bestaan van de functie. Dat sluit aan bij het negende principe uit deel 2 van dezelfde cursus, dat operationele beslissingen zo dicht mogelijk bij het werk zelf legt.

Het schrappen van de rol raakt dit deel daarom op één punt. Het werk moet ergens worden belegd, en dat gebeurt niet vanzelf. Wie de bezetting schrapt zonder de plaats te beleggen, schrapt ook de plaats.

Het melden van wat niet goed gaat, laat zich niet overal beleggen

De tweede helft staat in deel 12, in de opsomming van wat dienend leiderschap concreet betekent:

Onzichtbare belemmeringen zichtbaar maken. Een RTE die merkt dat een team stelselmatig een bepaald type afhankelijkheid niet meldt, onderzoekt waaróm dat niet gebeurt (onzekerheid, angst, onduidelijke verantwoordelijkheid) in plaats van alleen te vragen om het voortaan wel te melden.

Die zin gaat over de RTE. Deel 12 zegt er zelf bij dat de reikwijdte van de RTE een andere is dan die van de scrum master en dat het karakter van de rol hetzelfde blijft: faciliteren, coachen, dienend leiderschap. De vijf pijlers waarmee dat deel de RTE-praktijk ordent zijn daarom niet de takenlijst van een scrum master; wat het materiaal overdraagbaar noemt, is het karakter.

Waarom dit werk bestaat, staat elders in dezelfde cursus. Deel 19 beschrijft wat er met informatie gebeurt zodra er een oordeel aan hangt: wie weet dat een cijfer wordt gebruikt om te beoordelen, gaat het cijfer optimaliseren. Het scherpste voorbeeld in die cursus is een project waarin "80% gereed" werd gemeld terwijl er geen werkend onderdeel bestond, en het materiaal noemt dat "geen boosaardige leugen, maar een voorspelbaar gevolg van een cultuur waarin voortgang gerapporteerd moest worden op een manier die goed klonk". Deel 19 geeft er drie signalen bij: metrics die per individu worden bijgehouden, een dalend cijfer dat de vraag oplevert wie daarvoor verantwoordelijk is, en schattingen die meebewegen met wat goed staat op een dashboard. Deel 24 legt het laatste stuk erbij aan de kant van de leiding: een leider die zelf niet begrijpt waarom metrics niet voor afrekenen bedoeld zijn, houdt onbedoeld het gedrag in stand dat de verandering probeert te veranderen.

Uit die drie plaatsen samen is de tweede helft van het werk te benoemen: opmerken wat een team niet meldt, en uitzoeken waarom. Dat werk kost degene die het doet iets. Hij brengt naar boven wat er niet klopt, en wie het als eerste hoort is meestal degene die het liever anders had gezien.

Hier gaat de bezetting wel meetellen. Het materiaal zegt dat de RTE geen hiërarchische macht heeft over de teams, en deel 3 zegt dat leiders hun gezag niet automatisch door hun functie krijgen maar door het gedrag dat ze voordoen. Komt dit werk terecht bij iemand die over de beoordeling van dezelfde mensen gaat, dan verandert er iets aan de informatie die hij binnenkrijgt: het team meldt dan aan degene die erover oordeelt.

Waar deze redenering ophoudt

Twee stappen hierboven komen van dit artikel en niet uit het materiaal. Ze staan hier apart, omdat een redenering die zwaarder leunt dan haar bron op deze site eerder is teruggedraaid.

De eerste is de stap van een tijdelijke terugval naar een vaste positie. Deel 12 beschrijft een faciliterende rol die onder tijdsdruk kan gaan sturen, en noemt dat de command-and-control-reflex: zelf beslissingen nemen en taken opleggen wanneer de druk oploopt. Het herstel daarvan is volgens dat deel niet ingewikkeld om te benoemen, maar wel om vol te houden. Iemand die deze taak erbij krijgt terwijl hij leidinggeeft aan dezelfde mensen, zit permanent in de positie waar deel 12 een terugval beschrijft. Dat de ene situatie iets voorspelt over de andere, is een redenering van dit artikel. Deel 12 zegt het niet.

De tweede is de stap van mandaat naar beoordeling. Over hiërarchie zegt het materiaal precies één ding, en dat gaat over de RTE die geen hiërarchische macht over de teams heeft. Wat een beoordelingsrelatie doet met wat een team meldt, staat er nergens. Dat deel 19 laat zien wat er met een cijfer gebeurt zodra er een oordeel aan hangt, maakt die stap aannemelijk en niet bewezen. Beide stappen staan hier dus als redenering, en de bronnen eronder dragen ze maar voor een deel.

Wat dit artikel niet beweert

Of deze rol in de markt verdwijnt, en of hij dan naar een teamlead verschuift, staat in dit materiaal niet. Geen enkel deel zegt er iets over, en dit artikel doet er daarom geen uitspraak over.

Er is ook geen meting waaruit blijkt dat teams zonder scrum master trager of slechter leveren. Die uitspraak komt in het materiaal niet voor, en er staat hier geen variant van.

Er staat verder geen bedrag in. Of het schrappen van een bezetting per saldo geld kost dan wel bespaart, is uit lesmateriaal niet uit te rekenen, en een getal zou hier alleen suggereren dat het wel kan.

Eén ding valt bewust buiten het standpunt: de functietitel. Het standpunt gaat over de beoordelingsrelatie. Wie geen oordeel uitspreekt over de beloning of de verlenging van de mensen die iets moeten melden, kan dit deel van het werk dragen, hoe zijn functie ook heet.

Wie hier belang bij heeft

Dit stuk verschijnt bij een gilde dat een ondergrens van 750 euro per dag hanteert. Zo'n gilde heeft er belang bij te beweren dat elk team een scrum master nodig heeft, want dat is de bezetting die het levert. Dat wordt hier niet beweerd. Het deel van het werk dat zich laat verdelen, de coördinatie, kan een team volgens ditzelfde materiaal zelf beleggen.

Daarmee is het eigenbelang niet weg. De redenering hierboven komt uit bij een tweede uitspraak die net zo gunstig ligt: je hebt geen junior scrum master nodig, maar een senior die ook iets anders kan. Dat is ongeveer wat een gilde verkoopt dat alleen senioren toelaat.

De toetredingspagina van datzelfde gilde benoemt bovendien zelf dat dagtarieven voor scrum masters vaker onder de 750 euro liggen dan die voor agile coaches en programmaleiders. Een standpunt dat werk verplaatst naar een zwaarder belegde rol, verplaatst het daarmee ook naar een hoger tarief. Dat is de plaats waar dit stuk het makkelijkst is aan te vallen.

Wat hier open blijft

Hoe vaak organisaties deze rol werkelijk schrappen, en wat dat oplevert, staat hier niet.

Er is in dit lesmateriaal geen bron die telt hoe vaak het gebeurt, en er is er zeker geen die meet wat er daarna met de levering gebeurt. Wie dat hier zou invullen, zou het verzinnen, en een gereconstrueerd werkpakket is al genoeg redenering voor één stuk.

Het is bovendien precies het soort vraag waarop iemand met eigen ervaring meer kan zeggen dan een tekst. Wie het heeft meegemaakt, weet bij wie het werk terechtkwam en of er daarna anders werd gemeld. Wie erop reageert, kan erbij zetten waar het antwoord op rust: een geval dat navertelbaar is, of een cijfer dat iemand anders kan nakijken. Het forumonderwerp naast dit stuk is daarvoor de plaats.